最近一篇名为《中国国民饮料的没落：曾远销30多个国家，现却负债百亿面临退市》的文章，揭露了果汁巨头汇源目前的处境，让整个饮料行业感到震惊。客观的讲，汇源的前半场与品牌塑造方面无疑是成功的，在绝大多数人心智中早已将它与果汁划等号。

陪伴很多人度过快乐的童年，就这样一个老品牌，就这样一个重量级的巨无霸是如何一步步走到今天的呢？作为第三方平台，输出我们的观点，供行业参考。

首先梳理一下汇源的发展脉络：

》汇源初期

1992年，时任县外经委副主任的朱新礼毅然辞掉“铁饭碗”，接手了当时负债1000多万，已有3年没发工资的县办罐头厂。这一年6月，他在这个罐头厂的基础上成立了淄博汇源有限公司。在此阶段，关于企业将来的发展方向，朱新礼自己也不清楚。

点评：这个阶段企业家目的只有一个，盘活企业还债赚钱，至于将来战略规划尚未清楚；这种前提下的思想是单纯的，目的是明确的，所以效果也会非常明显。

》汇源初心

汇源的目的是帮忙解决果农卖果难的问题，为此，朱新礼另辟蹊径，想到了将水果榨成果汁来卖的法子。但是当时汇源负债累累，根本贷不到款，也就买不了榨果汁所需的进口生产设备。幸好在朱新礼的坚持下，最后以“补偿贸易”的方式和境外设备供应商谈判成功，得以开展果汁业务。

点评：用现在的眼光看，这个时期的汇源还在为生存而战，这种贸易补偿的方式是不能复制推广的，只是解决了生产问题；但与之前不同的是，在这个过程中，企业明确了方向，开始扎根饮料果汁市场。

》确定主营业务

一年后，汇源的浓缩苹果汁问世。但是，当时国内并无喝果汁的习惯，所以在国内市场反响平平。重压之下，朱新礼决定转战国际市场。于是，他带着汇源浓缩苹果汁来到了德国慕尼黑参加国际食品展览会。凭借过硬的质量，朱新礼拿到了瑞士一贸易公司价值500万元的订单。此后，汇源顺利打开国际市场，陆续出口到30多个国家和地区。

点评：经过慕尼黑国际食品展，汇源找到了市场，国外市场的打开为日后的发展奠定了基础，并且当时国际市场消费远高于国内市场，利润也是可观的。

》业务发展期

1994年，朱新礼开始大攻国内市场，率领30人团队在北京创立了北京汇源食品有限公司。不到三年，汇源便在北京站稳脚跟，此后朱新礼开始在全国火速建厂。

到2000年，汇源以23%的市场份额高居果汁产业榜首。

2007年2月，汇源果汁登陆港交所，筹集资金24亿，成为了当年港交所最大规模的IPO。

点评：企业进入快速发展时期，面对巨大的成功，这个阶段的企业应该明确下一个目标，很显然汇源没有做充分的准备。

》事与愿违暴露企业核心问题

2008年可口可乐这个大佬找上门来时，朱新礼很是欢喜。毕竟，当时可口可乐可是欲出资179.2亿港元全资收购汇源果汁，这可是当时可口可乐在中国最大的一笔收购交易。信息披露时，汇源股价暴涨164%，汇源一时间风光无二。

没成想，中国商务部做出来禁止可口可乐收购汇源果汁的裁定，这让朱新礼十分恐慌。

原来，早在收购前的准备阶段，汇源果汁就开始大幅削减销售人员，据公开数据显示，到2008年底，汇源削减了65%的销售人员，而在全国的21个销售大区的21个省级经理也已基本离职。

点评：面对巨大成功与财富的诱惑，初心开始动摇，很明显朱新礼把整个集团为之奋斗的事业当成了一桩买卖，抓住时机卖一个好价格，无心于业务一心赚钱的本质赤裸裸的暴露在大庭广众之下；行政部门的干预最终导致这笔交易没能成功，还背负上出卖民族品牌的抱负，变成一个价值观有问题的企业。对于跟随企业打拼的员工而言，他们的饭碗比起老板的钱包显得微不足道；所以这次收购事件暴露了人心、失去了民心、变成一个坏孩子，为以后的企业家们上了生动的一课。

》无心主业的企业家

所以，在收购案“流产”后，汇源不得不重新招募渠道商、搭建销售体系和团队，但遭遇这一次的大动干戈，汇源已大不如从前。

2009年，汇源首次出现亏损，净利润为-0.99亿元。此后，汇源的股价更是暴跌82.69%，其最高时达11.716，而现在仅剩2.02。

点评：一方面收购失败带来的连锁反应就是重新组建团队，凝聚人心；另一方面无心果汁业务心态之下，干的每一件事都不能尽善尽美，守业开始变得费力，企业开始滑坡。

除此之外，这些年汇源都做了什么？

》战略定位不清，营销模式不成熟，盲目扩张

在果汁业务开展的同时，汇源这些年一点也没闲着。进军大农业一直是汇源的梦想，打通果汁业务的上游产业，应该说这个战略是英明的决定，但是一定要弄清主次，上游产业是为果汁服务的，而不是并行关系，在资源分配、业务权重与投入精力上，跟果汁业务是没有可比性的。

大农业是为果汁服务还是企业进军大农业？这里面的主次关系要搞清楚。如果是后者，企业的战略就变成了立足果汁进军农业，企业存在转向掉头的风险。如果是前者，为了打通产业上游，利润反而下滑，说明这个模式有待考证，应该果断终止（止损）。

后来汇源涉猎养殖、OEM、红酒与酒庄、生态城、瓶装水、汽水果汁.......诸多领域，绝大多数是在营销模式没有画圆，还没有盈利能力的前提下开始了第二、第三项目的运作，这样导致战线太长，投入太大，管理困难。这些项目不但没有给主业帮助，反而对主业产生伤害。在这方面华为做的很棒，手机业务再怎么赚钱，华为的主业依旧是通讯设备，这个定位是不会改变。

》人事的频繁变动

据国际人力资源网显示：2014年汇源果汁公告，苏盈福辞任总裁一职，10月1日起正式生效，由常务副总裁于洪莉接任，江旭辞任执行董事，汇源创始人兼主席朱新礼的女儿朱圣琴成为执行董事.....这只是汇源人员流动的一个缩影。

无论是哪家企业，要想做大做强，决策层的稳定性是核心硬指标；作为一家上市企业，频繁的人事变动对企业发展极为不利，不管是新旧交替，还是空降外援，一定慎之又慎，为何？新人要立足，需要业绩，对战略的解读与情感会出现差异，延续以前战略不能展现自己的才华，绝大多数不会执行过往既定战略，另起炉灶，把方向搞乱。其次新人对企业的倾注程度也是一个问号。第三新人需要磨合，尤其是与现有团队。第四新人在没有决策层全力支持下，很可能是牺牲品。在这方面汇源没有做好，核心部门，尤其是市场与业务板块更换频繁，影响不可估量。

》产品层面问题

客观的讲早期汇源果汁无论是包装设计还是口感，消费体验都非常好，有一种健康、时尚、高档的消费体验，喝汇源有一种自豪感；如今截然相反，就连王老吉纸盒包装设计都在缩减，汇源依旧是纸盒吸管包装，较于瓶装的便捷性肯定会差一些，时代在变，汇源不变。

再来说果汁本身，果汁在90年代几乎是健康饮品的代名词，但是进入21世纪以后，健康变成饮料最基本的要求，然后汇源并没有适应这一变化，一直在强调100%纯果汁核心卖健康，没有赋予时代的需求。更为致命的是，纯果汁口感并不好，消费日益个性化的今天，完全不能满足主流消费者，然而这个问题是可以通过技术解决的，汇源一直保留了果汁的原本味，忽略了消费体验。你忽略消费体验，消费者当然不会选择你。

》营销层面问题

营销策划层面是汇源做的最好的一个层面，通过20多年的塑造，成功的树立起汇源等于纯果汁的消费认知，这也是汇源目前最大的品牌价值。唯一不足的就是，品管管理不好，很多地方公司与代理商在商标使用上管理不严格，随意使用的后果就是汇源沦为外卖的赠品，这种伤害是毁灭性。

汇源下半场

如今汇源累计负债已达115.18亿元。为了自救，汇源开始变卖资产、裁员。在2013年前后，汇源先后抛售旗下12家子公司；截止到2017年上半年，汇源裁员幅度达80%。但效果似乎并不理想，汇源依旧是亏损连连。

汇源初期战略是清晰的，初心是明确的，企业是健康的；当巨大的成功与企业再上一个台阶的时候，整个企业有所迷失；初心比不过快速赚钱的诱惑，盈利模式搭建比不过资本的运作来得快，产品失去了以消费体验的根基而原地踏步，频繁的人事变动让战略不能延续、拆散了人心.....诸多跟主营业务无关产业浪费了资源、牵涉了精力、模糊了战略；早已把主业技术提升与消费者抛之脑后，如此也不冤枉。

亡羊补牢为时未晚，从根上找到问题所在，把精力放到主业上来，把消费者与技术做到极致，果汁市场依旧是汇源的天下，期待汇源后半场。

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